Wat is het?

Een kwaliteitsmodel gericht op het continue verbeteren (binnen de gehele organisatie). Kaizen is de tegenhanger van BPR gekenmerkt door  geleidelijk veranderen (kleine hoeveelheid veranderingen per tijdseenheid). Kaizen is verwant aan ‘empowerment’ in z’n medewerker betrokkenheid en is de voorloper van  TQM. De Japanse kwaliteitsgoeroe Masaaki Imai is de geestelijk vader van Kaizen.

Achtergrond / beschrijving

Kaizen is Japans en staat voor verbeteren. De eigelijke term is Gemba Kaizen: continue verbeteren van de werkplek.
Kaizen is een procesgerichte / gezondverstand benadering van  kwaliteit de (i.t.t alternatieven die vooral resultaat of innovatiegericht zijn). Verbeteringen zijn onafhankelijk van de hiërarchie: dus op alle niveaus mogelijk. Kaizen kan als communicatiemiddel voor  ideeën worden gezien zowel bottum-up als top-down. Meten en standaardiseren zijn kernwoorden. Kaizen maakt gebruik van de JIT principes.

Kaizen verloopt langzaam. Bureaucraten blijken aanhangers van Kaizen. Kan als ‘goldplatting’ worden ervaren.  Tegenstanders zeggen:

The first step is kaikaku – the radical design.
The next step is kaizen – the pursuit of perfection.

Basisregels

Voor het verbeteren van een organisatie hanteert Imai drie basisregels:

Huishouden, Een goed huishouden is een essentiële randvoorwaarde voor goed management. Onder goed huishouden verstaat Imai het regelmatig opruimen, orden en schoonmaken van de werkplek. “Cleaning is checking”, is de stelregel. Door een degelijke huishouding kunnen werknemers zelfdiscipline verkrijgen en uitoefenen. Werknemers zonder zelfdiscipline kunnen in de ogen van Imai onmogelijk producten of diensten van goede kwaliteit leveren

Eliminatie van Muda Muda is het Japanse woord voor alles wat in het bedrijf géén waarde toevoegt (verspilling). Mensen, machines en middelen voegen waarde toe of ze doen het niet. Activiteiten zoals transport en opslag voegen geen waarde toe en moeten derhalve tot een minimum beperkt worden. Het heen en weer lopen van medewerkers tussen verschillende afdelingen, het heen en weer transporteren van dossiers, dit alles valt onder de definitie van Muda en dient volgens Imai geëlimineerd te worden. De meest kostbare ruimte op een werkplek is de ruimte rondom de medewerker. Hier liggen voorwerpen direct voor het grijpen. Op deze “prime real estate” moeten dan ook alleen voorwerpen aanwezig zijn die de medewerker regelmatig en direct nodig heeft voor de uitvoering van zijn werkzaamheden.

Standaardisatie .Standaardisatie is het resultaat èn het vertrekpunt voor kwaliteitsverbetering volgens Kaizen. Als er geen standaarden zijn doet iedereen zijn werk op een andere manier en op verschillende tijden en plaatsen. Een standaard omschrijft wat de beste manier is om een bepaalde activiteit uit te voeren. Het voordeel van werken volgens bepaalde standaarden is dat de klant ziet wat je doet. Het waarborgt een bepaald kwaliteitsniveau en het zorgt er verder voor dat kennis wordt vastgehouden. Nadeel van standaarden is dat deze de vrijheid en creativiteit beperken en het zelfdenkend vermogen van werknemers naar beneden kunnen halen. Standaarden moeten daarom regelmatig onderhouden worden en mogen zeker geen statisch iets vormen. De uitdaging moet zijn om de standaarden telkens weer wat beter te maken.

de vijf regels van Gemba management

Als zich een probleem voordoet, ga eerst naar de Gemba

Controleer de gembutsu (de relevante items)

Neem ter plekke een aantal tijdelijke maatregelen

Zoek naar de oorzaak van het probleem

Standaardiseer de oplossing om herhaling te voorkomen