Ik pendel tussen de donkerblauwe deelgebieden.  Hierin bevinden zich allerlei onderwerpen die mij interesseren zoals …

Voorheen had je PM die iets ontwierpen, realiseerden, testen en vervolgens (in een big bang) overdragen aan de service manager om het te gaan exploiteren / stabiel te houden. In mijn ogen worden systemen meer en meer aangepast en niet als een soort Greenfield ontworpen gebouwd / getest …. Dit gebeurd nog wel maar de tendens is meer agile / SCRUM. Verandering/flexibiliteit is steeds meer de norm daarom integreert de rol van project manager en servicemanager meer en meer.

Ik moet bekennen dat ik ITIL bijna altijd als leidraad gebruik in het procesmatig werken. Naast de diverse processen geeft ITIL ook een mooi kader, beginpunt voor onderwerpen als oa.  Identity/security management, kennismanagement, contractmanagement. Het belangrijkst (in mijn ogen) is het gebruik van best-practices / stappenplannen om het leven makkelijker te maken en van eerdere ervaringen te kunnen leren / kennis te delen.

Het maken van afspraken omtrent te leveren diensten en het nakomen hiervan is in essentie van service management. Het gaat uiteindelijk om klanttevredenheid en verwachtingsmanagement. Tegenwoordig komen hier ook verantwoordelijkheden als contractmanagement en regie bij. In essentie is dit uitwisselbaar hoewel de rol anders wordt ingevuld.

Project management is gericht op het éénmalig realiseren, in een tijdelijk samenwerkingsverband, van resultaten om het realiseren van een BC door de opdrachtgever mogelijk te maken. Het opleveren van de afgesproken resultaten betekent het einde van het project. Projecten zijn meestal een eerste en soms een tweede order van verandering.

Voor mij is de omvang van projecten eindig zodra de menselijke maat overschreden wordt ben ik niet de persoon die dit kan managen. Waar de menselijke maat ligt is de vraag. Ik zou stellen knip het project op als het boven een M gaat, of als er meer dan 25 mensen aan werken. Ik denk dat een PM nauwelijks ownership kan nemen op dergelijke projecten ….

Programma management is het planmatig realiseren van doelen, hiervoor kunnen resultaten uit projecten (van verschillende aart) worden gebruikt als ondersteuning. De scope is veel al breder om de uiteindelijke doelen te kunnen bereiken. Programma’s kunnen langere tijd blijven voortbestaan en uit meerdere tranches bestaan met een wisselende inzet van resources. De programma manager wordt aangesproken op het halen van de doelen. Bij de inhoud van de doelen zou een programmamanager zich persoonlijk betrokken moeten voelen (herkennen, erkennen, tot in zijn/haar

Project-/programma management en service management betekent voor mij ook pendelen tussen vaste zaken uit de methode en improvisatie, ik hanteer ze niet als tegenstellingen, sluit zaken niet uit maar juist als aanvullingen. Veranderingsmanagement is het veranderen van de manier van werken, mindset, eigenaarschap en is  gericht op de zachtere/menselijke kant. Het is veel enerzijds veel omvattender, het betreft veelal een tweede en soms een derde orde verandering.persoonlijker en dieper. Het heeft meer te maken met beweegredenen / Het waarom.

Portfoliomanagement / productmanagement is gericht op de dienstverlening die de organisatie levert. Het gaat over de relatie tussen ‘de verkoop’ en ‘de productie’ en hoe die elkaar vinden/communiceren/groeien. Een van de kernpunten is het bewaken van eenvoud / overzicht en consistentie.

Visualisaties zijn de manier om lastige materie te vertalen / communiceren. Wat mij betreft de manier om zaken als roadmap / visie / samenhang / ambitie / problemen te verhelderen zonder in de scherpe aspecten van de ratio terecht te komen. Visualiseren is een manier om een onderwerp / een ontwikkeling te

• te verhelderen / uit te leggen
• te begrijpen
• telaten beklijven
• te vertalen naar stappen
• te vertalen van theorie naar praktijk